北京艾信佳华公关策划有限公司由倪昂利先生于00年在北京创建，客户包括全球财富500强的著名跨国企业以及外国驻华政府机构。公司结合了国际化公司服务的专业经验以及强大的本土网络优势，为客户提供企业信誉及品牌管理、危机处理及事件管理、传播类培训、公共事务及政府关系管理、雇员积极性的调动与现代管理模式的整合、财经企业传播与投资者关系管理等服务。
倪昂利，澳大利亚人，著名的危机处理及公共事务专家，现任北京艾信佳华公关策划有限公司执行总裁。
倪昂利0多年的职业生涯足迹遍及澳大利亚、美国、东南亚、印度和中国。成立艾信佳华之前，他曾任世界五大公关公司之一的爱德曼国际公关公司北京公司总经理。任职三年期间，他曾为拜耳、强生、葛兰素史克、宝洁、爱立信、百威啤酒、纽约人寿等世界著名企业提供公关方面的咨询及培训。在加盟爱德曼中国公司前，他曾任澳大利亚贸易部驻美国华盛顿特区的世界银行及联合国的商务代表，还担任过澳大利亚贸易部的发言人和政府高级顾问，拥有丰富的阅历。
倪昂利的商道真经
任何一家企业都会有潜在的危机，危机的发生只不过是时间早晚的问题。所以说，为这个潜在危机的出现做好准备才是最最重要的。
危机管理：大型企业管理的必修课
——访北京艾信佳华公关策划有限公司执行总裁倪昂利
近年来，随着一些事故敲响的警钟频频响起，如何在公共危机中进行形象管理已成为企业可持续发展面临的一个紧迫课题。就此，我与北京艾信佳华公关策划有限公司执行总裁倪昂利先生展开讨论。
赵晏彪：近来，许多企业面临着危机管理问题，作为危机管理和事件处理专家，你怎样看呢？
倪昂利：我认为危机管理的问题不完全是因为危机多了，更重要的是人们已经认识到了危机问题。过去大家都回避危机，怕说自己的企业存在危机。现在不同了，通过与国际先进企业的接触，看到他们对危机问题的重视程度，中国企业对危机的认识也与过去不同了。过去由于各种各样的原因，一些潜在的危机容易被人们忽视或是被掩盖，但现在随着经济的发展，整个社会对企业的要求更高了，对企业的关注更多了，企业的自觉意识也增强了。
赵晏彪：现在与10年前相比，人们对危机管理的认识确实是明显不同了。
倪昂利：非常重要的原因是现代科技的发展和整个社会经济的发展。像现在的网络、传播渠道日新月异，有任何消息都会在第一时间内传播出去。不好的新闻传播得很快，不像过去需要很长时间，在这个时间内我们有足够的时间来管理危机。但现在不行了，人们对企业的期望值增加了，再加上现代传播工具的发展，危机管理也就越来越被人们所重视了。现代生活中潜在的危机比以前更明显，这种潜在的危机随时都会在我们的身边变成现实的危机，概率比以前更高，所以对于那些没有为潜在危机做好准备的企业来说，就好像一个水手不会游泳一样，一旦发生风浪就会出现大问题。
赵晏彪：危机管理的概念是从国外传入中国的，你如何看待国外大公司的危机管理？
倪昂利：在西方国家，危机管理是很受重视的。因为危机所造成的损失可以达到企业收入的5％~50％。比如股票，一个危机发生了，股价马上会跌下来。许多人都知道1984年在印度发生的博帕尔事件，当时有8000多人死亡。这个灾难已经过去0多年了，但它的阴影仍然笼罩着印度甚至整个国际化学界，至今已有万多人因为该事件而丧命。
过去中国的企业都是国有企业，一旦出现危机，可以马上进行内部管理，然后会继续生产销售。而现在是市场经济，企业的格局发生了很大变化，私企或合资企业已占相当比例，特别是一些上市公司，任何信息都很透明，如果出现潜在危机，马上就会影响它的股票，影响它的销售和信誉。公众虽然可以对公司的小错误、小失误达成谅解，但如果这些问题出现后没有及时地进行管理和更正，公众就会无法接受。
赵晏彪：你如何评价国内企业的危机管理？
倪昂利：国内企业现在对危机管理的认知度越来越高，尤其是合资企业和在海外上市的企业，对危机管理都很重视，一旦出现危机，给它们造成的损失将是致命的。因此，危机管理和培训应该是一个连续不断的持续过程。
赵晏彪：作为一家国际公关公司，尤其是在危机管理方面有着不俗业绩的公司，你怎样考虑在中国的业务？
倪昂利：假如中国企业已经有了对危机管理的认识而还要加强的话，无论从哪个层面讲，我都愿意帮助所有的企业在这方面有所提高。特别是我的公司在中国，更愿意为中国的企业提供世界上最先进的危机处理和管理上的经验，替他们拿出解决问题的具体办法，使中国企业不再出现危机，或是一旦出现危机知道应该如何去解决。
我认为对危机的管理有几点非常重要，比如对危机的全面审核，还包括演练，应该每两年进行一次。另外，要制定一个具体的策略，说明怎样处理这种潜在的危机。第三点，要随时更新危机处理方案，一旦发现问题，知道应采取什么办法，比如怎样对待媒体，怎样对待公众，都要采取什么步骤。第四点，应该对公司的对外发言人以及负责人进行培训，这个培训希望是比较有规律的和连续性的，比如根据不同企业的不同情况进行不同的培训，可以三个月进行一次，也可以六个月或一年进行一次，根据自己企业的情况来定。不管怎样，对危机的管理和培训应该是一个连续不断的持续过程，而不是一次性的，因为你的企业在发展，情况在不断地发生变化。正确的选择是，提前考虑对危机的管理。
赵晏彪：你在危机管理这个领域工作了许多年，也帮助许多企业处理了许多危机案例。这些企业大都存在什么样的问题，对已经发生的危机，他们是怎样解决的？今后应该如何防范？
倪昂利：我做了0年的危机管理研究和公关，经历了许多不同的客户。有些客户想隐瞒事实，不说真话，但也有些客户会非常坦率地与公关公司合作。尽管客户希望掩盖一些事实，不愿意暴露所有的问题，但纸里是包不住火的，早晚要真相大白。所以最好的办法是，公司尽快集中危机处理团队的各方负责人，快速地共同商讨处理方案及实施方案，这样才可能有一个更策略、更有效的办法，使企业尽快地平息事件和顺利渡过危机。如果企业不将全部事实告诉咨询公司，那么潜在的危机就像病人去医院不告诉医生病情一样，比如你腹痛，可偏偏说是手痛，这样不但不利于治疗，反而会贻误病情，说重一点，还会危及生命。
任何一家企业都会有潜在的危机，危机的发生只不过是时间早晚的问题。所以说，为潜在危机的出现做好准备才是最最重要的。假如企业考虑到危机会造成企业股票下跌、信誉下降和形象受损害、产品价值价格受挫乃至消费者因此不再购买他们的产品等各种各样的负面影响，那么企业必须做出正确的选择——提前考虑对危机的管理。
赵晏彪：谈到危机，它都包括哪些形式？存在于哪些方面？
倪昂利：危机包括各种各样的形式，也存在于各个方面。现在有许多人认为危机就是泄露、爆炸、出产品事故，其实危机包括了比如财务出现问题、领导层出现分裂以及社会、自然带来的不确定因素等。每一个企业都应该坐下来，从这些因素中寻找有哪些危机会首先发生，这就是我说的至少两年一次要对自己企业的潜在危机进行审核。审核之后就要准备处理的相应办法，包括如何与媒体、公众、社会沟通。危机管理不仅仅是决策者的事。
赵晏彪：对于危机管理这样一个新课题或新领域，是应该在管理层推广应用，还是应该在职工这个层面进行普及呢？
倪昂利：我认为不同层面的人员有不同的角色。比如作为领导，在策略的制定和主要信息的传播上有决定性的作用，但是一般职工也是很重要的角色。最主要的是你应该认识到，在危机情况下你自己要扮演什么角色。我们为许多企业进行了培训，不仅培训了他们的高层领导人，也对一般职工进行了培训，因为危机大多数源于决策者的失误和一线职工的违规操作。所以不管哪个层面都应该进行培训。比如一个危机出现了，高层领导人在非常紧张地制定政策，而一位职工却跟媒体说了一些与领导层意见不相吻合的话，这对事件本身和公司都会产生不好的影响。这是非常重要的一环。我常常讲，前台的一个接线生如果不太了解情况或说错了话，也会影响企业的形象。所以每个人都很重要。领导与职工都在扮演着自己的角色，但必须要达到统一。正确处理危机，可以变“危险”为“机会”。
赵晏彪：你是否可以举一些成功的例子？
倪昂利：澳大利亚有一家建筑企业发生了爆炸，死伤了一些人。他们的遗孀聚集在一起状告工厂没有很好地保护职工的生命安全，并向媒体通报了情况。事态发展很快并引起了人们的极大关注。工厂在这时找到了咨询公司，公司立即展开了调查研究。他们发现这家工厂是非常好的企业，从来没有出现过大的事故，无论在信誉和产品质量上都是值得信赖的。在这种情况下，咨询公司拿出了建议：一是由一位高层管理者积极地与社会和媒体沟通；二是由另外一位管理者与遗孀和家属积极沟通，进行安抚和经济补偿，让她们有发泄的机会和渠道，并积极寻找解决问题的办法，让她们感到工厂对她们的关怀。另外，咨询公司要求他们建立一个本行业的联盟，把同行业的企业都聚集到一起，共同讨论怎样提高对这类事件的防范意识和如何减少这类事件发生的频率。这样做就等于把自己放在了一个行业领袖的主动地位，考虑行业安全和职工生命安全，而不是藏丑；同时也建立了一个标准，并请来专家为他们进行讲课。这样就从各个方面改变了他们的形象，把一件坏事变成了好事。一年以后，由于危机处理及时并有效，这家建筑企业获得了一个健康安全大奖。
赵晏彪：如果让你给危机管理下个定义，会是什么？
倪昂利：“危机”一词来源于古希腊语“krisis”，意思是决断时刻或是采取行动的时刻。就是在危机发生的时候把握成功的关键，立即采取行动，你就能够扭转乾坤，最终取得成功。中国的说法也有异曲同工之妙：危机，如果把握得及时，你可以转“危”为“机”。所以说，企业应该重视危机管理，如果我们善于把握时机和分寸，就能把“危险”转变为“机会”。
赵晏彪：鉴于你0多年的危机管理经验，你想给企业和我们的读者什么样的忠告？
倪昂利：为应对危机做好准备，是成功的关键。而失败，往往是从没有做好准备开始的。
危机是不可避免的，绝对没有危机的企业是不存在的，我们的使命除了帮助客户管理危机，提升企业形象，维护产品品牌，还要为应对潜在危机做好准备。
——倪昂利
财富攻略
企业处理危机的诀窍
危机是指突然发生的危及企业生存和发展的恶ing事件。由于危机出现后往往给企业带来重大的经济损失和形象损害，处理不当甚至导致企业倒闭，因此国内企业越来越重视危机管理。所谓的危机管理，就是在企业危机爆发前，有计划、有组织、有系统地消除危机因素，危机爆发后，以最迅速、最有效的方法处理危机，使企业转危为安。危机管理奉行“危机不仅意味着威胁、危险，更意味着机遇”的积极态度。自0世纪70年代以来，危机管理逐渐形成了一门特殊的管理科学，在国外有很多公关公司专门从事危机管理培训和协助处理危机，艾信佳华的倪昂利先生就是一位著名的危机管理专家，他在0多年的实践中探索、总结出了行之有效的危机管理培训模式和处理危机的有效方法。
“演习式”培训
艾信佳华进行的培训具有很强的互动性和实用性。他们的目标不是通过说教告诉客户如何进行危机管理，因为按通常的做法，在培训中使用说教或幻灯片讲解的方式，接受培训的人会在两个月后把内容忘得一干二净。艾信佳华的培训方法是将接受培训的人安排在一个真实的环境中，以引起其情绪上的反应，进行“演习式”的操练。这样，他们就会印象深刻，而且能在将来更好地应对突如其来的危机。
艾信佳华在制定培训方案的过程中紧密地与客户沟通，为企业量身打造可能性很高的突发危机情景。比如，他们在为一家化工行业的客户进行培训时，模拟了一场在运送液化氯到工厂的路上发生事故的情景。这次模拟事故中，有些人当场丧生，还有一些附近的目击者受到溢出氯气的侵袭。他们就把此次接受培训的危机管理小组放在了这样的场景下，他们要处理卡车事故、氯气溢出，还要处理随之而来的本地居民、政府官员以及媒体等各方打来的电话，这些人表达各自对此事的关注，并想要个说法。接受培训的人在对这些情况进行仿真处理的过程中取得了应对危机的经验。
这样的培训可以帮助客户发现自身危机管理的弱点，包括管理体系和危机预案程序上的问题，甚至在人力资源方面的弱点。一整套的危机情景培训可以帮助客户了解到：危机管理中心是否配备了相应设备以完成所期望的任务——很多公司并没有在为危机管理中心配备相应设备方面做出充分的考虑，真正出现危机时便手忙脚乱、无所适从。
危机管理手册是否适用——很多企业的危机手册是凭空写出来的，一些表面上似乎很恰当的方法可能在危机带来的压力和需求面前起不了任何作用。几年前，艾信佳华在一次培训中发现几位管理者所使用的危机手册是老早以前就已经被替换掉的老版本。那次培训使他们意识到他们需要编制一本在线危机手册，以便让所有员工通过内部网共享。
企业负责人是否真正做到了“各擅其职”——通常，公司的CEO会被默认为公司的危机管理者。艾信佳华在培训中采取的实际情景培训，能够使该公司发现他们的高层管理者是否具备危机管理的经验技巧，是否可以在危机到来时胜任所承担的角色。在培训中发现弱点并处理，其效果远比在危机发生时再去处理要好得多。
危机管理培训的目的是完善公司的管理体系和危机预案程序，并且改进人力资本，以便在危机发生时更好地控制局面。艾信佳华大多数客户邀请他们为其做定期培训，而不是做一次性的培训。这些企业知道，定期、持续的培训会使其应对危机的能力不断提高。就像古希腊哲学家亚里士多德所说的那样：“我们每一个人都是由自己一再重复的行为所铸造的。因而优秀不是一种行为，而是一种习惯。”每一个公司想要在危机出现时顺利渡过，就需要定期开展这种培训，以保证他们自己始终处于一种准备就绪的状态中。就像一个国家的军队，如果只为战争的来临集训过一次，它还会有战斗力吗？备战状态都是靠定期培训得来的。
“危机回应”是重中之重
危机管理没有万能药。事实上，“危机管理”这个词本身就是很矛盾的。管理危机就像管理海啸或地震一样，你所做的只是对危机后果的管理。企业在危机中如何表现，取决于对危机的回应以及对回应的管理。人们能记得住的危机是那些对回应的管理很糟糕的危机。比如，埃克森石油泄漏事件并不是历史上最严重的石油泄漏，但是人们却记住了。什么原因呢？正是因为埃克森做出了不恰当的回应。该公司在危机发生几天后才发表声明，公司的CEO几周以后才开始面对媒体。与此次事件的严重性相比，这是完全不恰当的做法。这样的结果就使公众对该公司的印象大打折扣，从而产生了信任危机，公司再也没能恢复过来。
我们看到，中国近年来众多危机事件严重地损害了这些公司乃至整个行业的形象。000年，冠生园公司重复使用已经过期的一年前的月饼馅被中央电视台曝光后，公司陷入了一场危机之中。针对此次危机，公司的回应是：CEO公然抨击媒体是在找公司的麻烦，同时还称冠生园的所作所为跟同行业的其他公司没什么两样。这使公司和整个行业付出了惨重的代价。冠生园公司——一个拥有70余年历史和声誉的中国老字号，就这样变得一文不值。据中国烘焙及糖果产业协会统计，同年其整个产业的经济损失超过00亿元人民币。冠生园的错误就在于对危机做出了极其错误的回应。如果公司能够大胆走出来向广大消费者公开承认自己的错误，勇于承担责任，并采取措施对此进行弥补，那么以上所说的后果也许都能避免。
那么危机管理培训是否能帮助公司更好地应对危机呢？答案是肯定的。至少，企业会对危机本身、沟通以及理解上有更好的认识，而且能够尝试一种最为完善的处理方式。
最终目的是“取得社会谅解”
倪昂利常说这样一句话：“危机管理没有万能良药，艾信佳华也没有解决危机的万能钥匙，其他公关公司也没有——说自己有解决危机办法的公司并未讲实话。”艾信佳华始终把政府、合作伙伴和一系列的受众人群、媒体、社会对企业出现的问题给以最大限度的谅解、维护企业的形象作为危机管理的最终目的。
倪昂利认为，每个企业都应该清楚三件事：第一，不应该管理危机本身，而是要对危机的回应进行管理；第二，一旦危机变得公开甚至被媒体报道，公众和媒体会对之产生极大的兴趣，企业在危机中如何表现将取决于对这一兴趣的回应；第三，媒体对危机的报道通常会超过危机本身产生的影响力，即企业在危机中如何表现，将很大程度上取决于在危机中是如何向媒体做出回应的。
这就是危机管理培训的内容——帮助企业制定策略以对危机做出适当的回应。培训能够帮助那些将对危机做出回应的团队建立起正确的回应行为，同时也能在危机管理团队中发现各个职位的适当人选。
倪昂利先生认为，对危机做出正确回应的事件都是将以上三点结合起来了。由于法律和诚信方面的原因，他无法透露艾信佳华所参与的危机管理的有关情况。所以，他只能这样解释案例。
一家制药公司发现一款产品出现了问题，会影响服用该药的患者的长期健康。此时，除了公司，公众和媒体都还不知道此事。该公司有两种解决办法，一是尽量“保密”，同时希望没人知道，第二是将情况公开，并从市场上召回该药品。那么企业到底应该做出什么样的选择呢？
如果艾信佳华负责处理此次事件，倪昂利先生会建议该公司公开宣布此事并召回产品。他相信，一个有责任感的制药公司，从法律部门的人员到市场部的管理者都会建议将产品召回。因为他认为，如果一家公司无法负起责任宣布这个坏消息，在现代通信和新闻业如此发达的今天，媒体迟早都会发现这个消息，其后果会比企业主动承担责任更为严重。
一旦决定将消息公开，企业要明白哪些相关部门将受到影响、受到什么影响等。换句话说，各个相关部门所担心的是哪些方面。然后，企业要拟定所要传达的信息，以缓和各相关部门的顾虑，这些相关部门包括政府、客户（药店）、业务合作伙伴（开处方的医生）、病人（消费者）等。最重要的是表明公司具有责任感——是公司发现了问题，并采取了适当的行动进行处理。
接下来，公司需要制定一项计划，以便与各方进行沟通。这包括在媒体发布声明或召开新闻发布会。也可以召开大会，与客户和消费者见面，倾听他们的问题。或者用书面形式将问题告诉客户，并告诉他们要召回产品。好的公关以及对危机事件适当的回应，可以帮助企业恢复正常运营。目的在于避免对实际情形产生恐慌和过激反应，也避免让他人产生企业对此漠不关心的印象。最终的目的就是让公众相信公司是一个有责任感、值得信赖的公司，因为真正的问题不仅是关于危机的管理，更在于公司在危机中是如何表现的。
人们能够理解错误和意外经常发生。而且，当企业对此做出的回应符合危机实际情况的话，这个错误或意外是可以原谅的。只要公司以谦虚的态度出现，并表明自己勇于承担责任，就能得到公众的信任。
赵晏彪评述
不懂危机管理的企业很难长寿
有这样一则寓言：一个农夫与他心爱的驴子一起赶路，突然驴子栽入一个深坑。由于坑太深，农夫无法将驴子救出，但又不忍心看着它慢慢死去，遂决定将其埋在坑中。于是，农夫开始往坑里铲土。而一锹一锹往坑内扔的土都被驴子从身上抖落在坑内。土越扔越多，驴子脚下被垫得越来越高。最后，驴子居然踩着农夫扔进的土跳出了大坑。该寓言告诉我们，一些起初被认为是灭顶之灾的危机其实是可以化解的，关键是要采用正确的方法。
特富龙不粘锅事件曾让杜邦伤透了脑筋，美国环境保护署的一项指控让杜邦体验了“危机”的杀伤力，不过，危机管理经验丰富的杜邦并未因此而身败名裂。在备受质疑的三个多月里，杜邦中国的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚持称“特富龙”产品安全可靠。对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息。
从杜邦这件事看，危机并非都是坏事，它有两重性。所谓危机的含义一是指危险和非常困难的时期；二是指决定性的瞬间。两者的共同点是：其可能向好的方面转化，也可能向坏的方面转化。而危机管理就是要让它向好的方面转化，而不向坏的方面转化，这便是危机管理的奥妙之处。经营企业从一定意义上讲是在经营风险，就像航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中取得动态平衡，是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力。
古《兵经百字》说：“有目前即为机，转瞬即非机者，有乘之即为机，失之即无机者。”“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中传为佳话。198年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者的利益”，不惜花巨资在最短时间内从各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者的利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。
故而，危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。而在危机事件的处理过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。
企业在危机来临之时，应该上下一心，这就是企业的竞争力所在，而企业的竞争力是一种企业实现可持续发展的综合实力，其中应该包括危机的预警机制和应对措施，否则，一个很有竞争力的企业可能在突如其来的天灾人祸中倒下。1世纪，不懂危机管理的企业很难长寿。
艾信佳华花絮
艾信佳华公司对索尼中国有限公司进行的公关培训，内容包括如何给媒体提供内容丰富、娱乐性强并且如实表达公司意愿的新闻发布技巧。使他们的管理人员在这方面获益匪浅，索尼中国有限公司公关及企业事务部总经理说，“这一点实属难能可贵”。
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艾信佳华公司的企业标志与中国古代钱币的图形相近。他们认为，中国古代钱币中间的方孔象征人们对价值观的认同，钱币的外圆表示与外界的和谐统一。在他们的企业标志中，图案的四边充分体现了企业的价值：最外边，四条线消除了正方的四个角，表示他们身在中国，却希望与世界融为一体。
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为了客户的利益，艾信佳华公司建有严格的保密措施，所有的信息及文件都建立了安全系统，重要项目都设有代码，主要内容只有极少数工作人员接触得到。最重要的是，他们的员工都经过严格培训，懂得为客户保密对公司业务及个人事业发展的重要性，每个人都与公司签订了保密协议，他们认为这是对客户的忠诚。（未完待续）